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餓了么+口碑做本地服務,你還記得大明湖畔的O2O嗎?

發布日期:2018/11/19 15:37:43   瀏覽次數:0 次   作者:qy

  

      餓了么與口碑的合并可能外賣O2O歷史上最沒有懸念一場合并了;以致于都沒有多少自媒體想當初餓了么合并百度外賣那樣有跟進報道的欲望。沒有意外,這是阿里內部新零售的一次部門合并,即使不合并,一起對標當前頭號競品——美團外賣也是明擺著的事。

  曾幾何時,阿里是美團的股東,大眾點評也是餓了么的股東,程維還是餓了么的董事,后來美團和大眾點評合并后引入了騰訊作為戰略投資方,擠兌走阿里;阿里轉向支持餓了么,餓了么與大眾點評劃清界限,加持了阿里的融資……阿里發現美團在騰訊線上流量的支持下加上學走了自己的中供鐵軍一套地推之后相當彪悍,開店的商戶不指望在淘寶開店反而一部分跟著美團跑了;快速順利的把餓了么收入囊中;那些投資餓了么的投資機構們尤其是朱嘯虎長舒一口氣,在朋友圈極力夸贊,還是阿里的投資部靠譜!
  有人看的云里霧里,阿星你究竟在說些什么。這個行業不合并就沒有發展,每一場合并都是下一場更大規模戰略的開始。外賣行業最終是否會出現一個“一統霸業”的平臺?大家顯然都是奔著這個目標去的,要么怎么有激情調動起“兄弟們”,怎么讓投資人相信,線下業務的規模效益也可以和線上互聯網比如搜索、電商那樣出現一個主宰者呢?
  1、還記得大明湖畔的O2O嗎?
  這個概念就連活到至今從業者也極少在其對外通稿中提及了,他們在表述時刻意壓制這個詞的出鏡率,因為O2O(本地生活服務平臺)經歷過于極致的輝煌,而后無數O2O項目從迷信到被人質疑,賠得很多投資人和創業者人前歡笑、人后抹淚。
  在2014年很多路演峰會上,幾乎都是O2O項目作為主流,那個時候凡是不做純線上的,都愿意在自己的外賣、洗衣、洗車、美甲、美容、家政、家裝、房產、旅游、醫療、教育、社區……后面加上O2O,很多創業者認為O2O就是電商2.0,彌補實物電商在服務業方面的缺位。
  萬達創始人王健林就是這一模式的鼓吹者和探索者,他在內部講話甚至在年度總結報告中明確提出要向O2O和互聯網金融戰略轉型,如何把百貨、文化、餐飲線上線下融合互動、提升消費者體驗成為萬達的中心任務。

  當時只有“顛覆淘寶”才能為O2O項目舉起打土豪的“義旗”,顯然萬達認為具備當帶頭大哥的資歷,甚至還拉上了百度和騰訊成立了合資公司。2015年中國綠公司年會上,馬云滿面春風地參與探討,時不時蹦出一兩句讓人琢磨不透的玩笑話:“沒有見過一個老虎是有翅膀的”;“飛機是飛機、坦克是坦克。”王健林在幾番爭論下跟自己早了臺階,“別人老講你跟我搶首富,我不知道媒體是怎么策劃出來了,其實我們是好朋友、好哥們!”


  在這場峰會上,馬云對O2O的態度很明確,他不經意著間說了一句“O2O是偽命題”,直到一年多以后才讓局內人逐漸想清楚。還有一個明白人,在2014年6月的時候也下了這樣的判斷,那就是時任阿里巴巴COO的張勇(逍遙子):
  “O2O這個概念是個偽命題;線上線下鏈接是一個必然過程,但是商業模式并不一樣。任何一個行業都存在用互聯網思維升級商業形態的可能性,但這個變化很難用一個統一或者單一的O2O命題去解決,討論這個話題必須要看行業場景及痛點,如如何利用信息技術升級,如何利用大數據等等。”
  2、集體選擇忘記O2O這個概念
  其實無論是大眾點評的張濤、還是在餓了么的張旭豪,這兩位大權旁落的創始人都是幸運的,至少實現了財務自由,隊伍班底還在,而其他O2O行業從業者絕大多數都如浮萍一樣任由雨打風吹去。O2O項目活下來只剩下外賣(餐飲)、打車、文旅酒店等消費頻次相對較高的領域。
  只要是走O2O模式就需要去整合本地商戶,而中國那么大,要整合這么多地方的商戶,就需要招募一大批線下的地推人員或服務人員;這些商戶整合進線上,就需要平臺開發App或者官網又得養一批技術人員;而經過產品經理和技術人員一番折磨之后,App或者官網開發出來之后就得給商戶流量,才能培養起他們的忠誠度,那又得耗費一大批市場推廣成本。即使是做整合的輕平臺模式,處處都得燒錢,并且越來越燒錢,因為流量才是最貴的。
  這里面的水太深了,沒有互聯網經驗,沒有成功操盤過的人壓根不可能做成!所以,寄希望于O2O作為轉型救命稻草的人,很多砸錢
  下去看不到一個泡。
  那我們來看看反例為什么美團(點評)、餓了么能夠存活下來呢?
  O2O看起來可以從本地開始著手,實際上要想彌補研發和人員上的投入,就必須得跑馬圈地走規模化路線才能打回成本。而做O2O平臺的規模效益必須滿足兩個條件:
  足夠多的流量;
  足夠多的錢;
  美團點評和餓了么分別獲取的是微信+QQ;支付寶+淘寶的流量,之前我想不通為什么微信錢包隱藏這么深的入口還能幫助騰訊去談投資,現在我想明白了,導進錢包的流量就是交易流量轉化更高,這和支付寶、淘寶流量雖然沒有微信那么高,但是都是“交易流量”一個道理。這兩家分別拿到騰訊、阿里的融資,其實融的不只是錢,還有流量合作,這個實際上比錢更值錢。

  所以不抱BAT大腿的O2O都活的很悲催,現在幾乎是常識但當時卻讓很多心氣很高的英雄沉淪。


  盡管同樣是精準需求明確流量的百度,也選擇割肉止損。百度外賣劃歸餓了么,給餓了么對陣美團的天平加碼,其實餓了么不僅要的是線下的騎手資源、商戶資源,還有百度的流量資源;在這筆交易期滿的14個月后,2018年10月15日,百度外賣正式改名“餓了么星選”。O2O大戰百度算的是全身而退了,由于糯米由于與大搜及信息流廣告兼容而繼續運營著,無意再與騰訊、阿里在本地生活服務領域爭鋒。
  3、美團點評、餓了么口碑的業務邏輯各自是什么?

  2018年9月20日,美團在香港港交所上市,王興敲的是小米上市時換上的大銅鐘;很多拿了期權的員工在北京望京的美團總部大廈選擇點餓了么外賣以表慶祝。


  如今美團上市至今換算一下大約400億美金左右,其中美團外賣至少能夠占據一半市值,而美團類似外賣這樣的品類至少還有200多個,可以說,美團是一個龍頭項目帶動很多長尾項目在經營,這也是為了為什么王興甚至把美團的公司使命都改成了“吃得更好、活的更好”(Eat better Live better),這實際上也意味著其他戰略事業部要起到一個眾星拱月、為餐飲事業部尤其是外賣服務的職責。在美團上市之前為了讓財務報表更加好看,增加了對商戶的傭金。
  正是由于對外賣市場的過度依賴,導致了當餓了么與口碑合并成立阿里本地生活服務集團時并且單獨向外融資時,美團股價才應聲下跌10個點。美團外賣即是美團鎧甲,也是美團的軟肋,美團希望講出一個全方位的本地生活服務服務場景,但是阿里巴巴在起名字的時候也是有意為之:別忘了,線下本地生活服務還有我呢?
  美團之所以選擇與騰訊合作是由于,騰訊弱交易、強流量能夠很好的與美團之間形成互補,QQ之父、騰訊聯合創始人張志東曾經很慶幸騰訊把自身的團購及大眾點評業務交給王興,他認為王興比騰訊內部更能理解O2O的業務邏輯。在美團與點評合作之后,美團主要做交易,而大眾點評主要是做內容,形成相對默契的內部分工。
  美團策略是以外賣為線下服務高頻次消費入口,一方面打通美團支付;另一方面讓地推人員能夠不斷以餐館為據點整合更多商戶資源進平臺,從而搭建一個商戶能夠就近獲取周邊流量,美團可以抽傭的商業模式。即使是在打車領域,美團做網約車,也離不開這兩個抓手:美團支付和流水抽傭。
  餓了么與口碑做本地生活服務其實就是“新零售”,其中餓了么是到店配送方式,其實與電商送貨上門的邏輯是一致的,不再是商家遠程發貨經過物流中轉,而是就近選擇就近由蜂鳥配送分配。而口碑作為O2O概念和模式的鼻祖,一度在2016年在支付寶中重啟,承擔支付寶流量變現和商業化的孵化項目,又由于新零售餐飲店的交易流程改造而歸屬于阿里巴巴集團總部調動,口碑尤其是擅長的是為把商家潛在顧客吸引到店內;當餓了么與口碑合并之后,實際上是加強數據流的打通,為商家提供:網購+外賣+堂食+自選(智慧門店及無人超市)。
  我們不妨來做一下總結,美團外賣實際上把戰略重點還是跑馬圈地上,要更大的市場份額和業務聯動,以至于摩拜單車、美團打車都是為了做護城河,追求的是各種線下消費場景的閉環化。而餓了么+口碑的思路做數據流的打通和復合化銷售,怎么讓一個人在平臺上多層次的消費多筆,怎么讓一個人再帶更多人過來消費;回到張勇在2014年提到線下生活服務的關鍵點“如何利用信息技術升級,如何利用大數據”的問題,顯然,阿里巴巴本地生活服務的著力點還是放在數據上。
  總結一下:
  外賣市場打了這么久其實并沒有消停,對手反而越打越多,跑馬圈地沒玩沒了。美團外賣按照現在邊界擴張的思路,不可避免會遇到阿里巴巴、滴滴出行、攜程去哪兒等強敵的圍剿,并且處于不斷燒錢的境地,沒有一個企業可以把所有業務都做了,尤其是線下業務,只能選擇重點深耕,美團外賣又沒有辦法像貓眼那樣獨立分拆。美團外賣是不可能在和餓了么合并的了,如果這兩家的合并才能代表外賣O2O市場最終的終局,繼續消耗下去,騰訊是否會堅定的支持美團給流量、給錢,投資人是否愿意相信一站式全品類O2O的故事,都是美團前進道路上的變數。說到底,O2O真的已經翻篇了,本地生活服務的機會說到底還是巨頭的。